Waarden bepalen veelal onbewust het menselijk gedrag. Dit kan in organisaties leiden tot een soort gemeenschappelijkheid in hetgeen men ‘goed of slecht’ vindt, bij de organisatie vindt passen of niet, vanuit een ‘zo doen we dat hier’ en ‘dat vinden we belangrijk’. De grondbeginselen en waarden vormen zo de ‘binnenkant’ van de cultuur, terwijl de symbolen het meest aan de ‘buitenkant’ liggen. Symbolen zijn dan ook het meest eenvoudig te veranderen. Denk aan een nieuw logo, een nieuwe huisstijl, nieuwe slogans. ‘Helden’ veranderen houdt in nieuwe mensen naar voren halen, deze op sleutelposities benoemen en belangrijke rollen in de organisatie laten vervullen. Rituelen veranderen vergt dat de aanwezige mensen bij nieuwe situaties worden betrokken en hieraan ook ‘zin’ gegeven wordt. Veelal is een (door invloeden van buiten veroorzaakte) crisis nodig om tot een effectieve beïnvloeding van de organisatiecultuur te komen. Een crisis betekent dat een organisatie uit balans is en onder die omstandigheden ligt er een taak voor het management – wellicht via een nieuwe leider – om een nieuwe gemeenschappelijke verstandhouding (nieuwe cultuur) te ontwikkelen. De leiding kan er ook bewust voor kiezen zelf een crisis te veroorzaken. Leiderschap is nodig voor het vormgeven aan en beïnvloeden van de organisatiecultuur. Tegelijkertijd dienen we te bedenken dat de leiding in zekere zin ook gevangene is of wordt van de ‘heersende’ cultuur. Daarbij kan dan worden opgemerkt dat leiders hun tijdperken hebben en dat in de groei en ontwikkelingsgang van een organisatie bij tijd en wijle dus ‘nieuw’ leiderschap is vereist. Het is dus mogelijk om binnen een organisatie de stijl te veranderen via cultuurbeïnvloeding. De organisatie dient hiertoe twee belangrijke vragen te beantwoorden: Allereerst de diagnose: ‘Hoe typeren wij onszelf en hoe gaan wij in onze organisatie met elkaar om?’ Vervolgens de vraag die minstens zo belangrijk is, namelijk: ‘Wat zouden we willen zijn en hoe zouden we met elkaar willen omgaan?’
Cultuurdiagnose Bij de vaststelling van de organisatiecultuur kan gebruik worden gemaakt van de cultuurtypen zoals die door Harrison zijn onderscheiden (zie figuur 9 .14). Bij de typering wordt onderscheid gemaakt tussen twee dimensies. Ten eerste de samenwerkingsgraad, dit is de mate waarin de organisatieleden tijdens de gebruikelijke, dagelijkse uitvoering van de processen met elkaar samenwerken. In het ene uiterste geval is het zo dat er geen of nauwelijks overleg nodig is tussen medewerkers (een ieder werkt alleen), in het andere uiterste geval werkt men continu intensief samen in teamverband. De tweede dimensie is de mate van spreiding van macht in de organisatie. Is er een grote machtsspreiding, dan is er geen sprake van een duidelijk machtscentrum en zal er veelal sprake zijn van decentralisatie. Als er sprake is van een kantoorruimte leeuwarden kleine machtsspreiding, dan zullen de meeste beslissingen genomen worden in de top van de organisatie.
Rolcultuur Bij de rolcultuur is er sprake van een kleine machtsspreiding (centralisatie) en van een lage samenwerkingsgraad. Men verwacht van elkaar dat men zich houdt aan regels en procedures die in het verleden door (hoger) management ontwikkeld zijn. Nieuwe problemen worden moeizaam opgelost, omdat nieuwe problemen buiten de kaders vallen van de bestaande procedures. In een rolcultuur zal men de ‘oplossing’ van nieuwe problemen zoeken in het ontwikkelen van nieuwe (extra) procedures. In dergelijke gevallen is er eerder sprake van het aanleren van nieuwe ‘routines’ dan van conceptueel leren (vergelijk paragraaf 5.5).
Personencultuur Bij de personencultuur is de machtsspreiding groot (decentralisatie). Vele organisatieleden nemen op allerlei plaatsen in de organisatie veelsoortige beslissingen. Daarnaast is de samenwerkingsgraad laag. De organisatieleden werken individueel.