Maandelijks archief: mei 2017

Organisatie van creativiteit

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Ofschoon iedereen erkent dat het aanwezig zijn van creatieve managers en medewerkers van levensbelang is voor de continuïteit van een organisatie, blijkt echter dat veel grote organisaties onbedoeld de ontplooiing van hun medewerkers, en daarmee hun innovatiepotentieel, afremmen. Volgens E. Raudsepp, van het Amerikaanse adviesbureau Princeton Creative Research, staren bedrijven zich blind op de verbetering van productiviteit en kwaliteit, terwijl de creativiteit nauwelijks wordt bevorderd. Creativiteit is hierop juist van invloed, aangezien creativiteit: • de kwaliteit van oplossingen voor organisatieproblemen verbetert; • de weg wijst naar winstgevende innovaties; • de mensen motiveert; • persoonlijke vaardigheden op een hoger niveau brengt; • als katalysator optreedt voor de prestaties van groepen.
Creatieve managers hebben middelen tot hun beschikking om de vernieuwingszin, en daarmee de prestaties van zowel de flexplek huren rotterdam organisatie als de medewerkers te stimuleren en te verbeteren. In figuur 6.24 wordt de organisatie van creativiteit onder de loep genomen.
Toelichting: a Betrokkenheid van het topmanagement Betrokkenheid en steun van het topmanagement is een vereiste om creativiteit te organiseren in de hele organisatie. Deze ‘commitment’ wordt onder meer zichtbaar door het beschikbaar stellen van budgetten voor georganiseerde creativiteit en door het tonen van belangstelling voor ideeën. Dit kan geschieden door middel van een actieve participatie en evaluatie van de georganiseerde creativiteit. b Management van ideeën Het gaat hierbij om het ontwikkelen van methoden voor het stimuleren van flexplek huren amsterdam ideeënontwikkeling maar ook het er op na houden van een positieve houding ten aanzien hiervan. Dit uit zich in het scheppen van een creatief klimaat. Er kan worden gedacht aan het ontwikkelen van een ideeënbussysteem, het systematisch registreren en evalueren van ideeën of het bij elkaar harken van ‘rare’ ideeën. Het afkraken van kersverse ideeën is uit den boze.

De integratiestijl

Gerelateerde afbeelding

De integratiestijl: hiervan is sprake indien de manager zijn werk afstemt integratiestijl met het werk van andere managers. De manager maakt minder gebruik van zijn macht en meer van allerlei motivatietechnieken. 3 De afscheidingsstijl: hierbij hecht de manager veel waarde aan procedu- afscheidingsstijl res, richtlijnen, methoden en systemen. Het gaat dan veelal om routinematige kantoor huren rotterdam zaken die conform bepaalde voorschriften kunnen worden opgedragen en uitgevoerd. 4 De toewijdingsstijl: de manager is veelal een vakspecialist die leiding geeft toewijdingsstijl aan ondergeschikten die in korte tijd grote hoeveelheden werk moeten verzetten. Dit type leiderschap toont vaak trekken van autocratie, dat wil zeggen onbeperkte alleenheerschappij.
Reddin stelt dat positie 9.9, van Blake en Mouton, die Reddin de integratiestijl noemt, niet altijd de optimale situatie is maar dat deze afhankelijk is van de mate van effectiviteit van de leider(schapsstijl). Deze effectiviteit is echter kantoor huren utrecht afhankelijk van de situatie waarin leiding moet worden gegeven.
Volgens Reddin dienen leidinggevenden over bepaalde eigenschappen te bezitten die hun optreden in verschillende situaties effectief kunnen maken. Het gaat hierbij onder meer om: • Stijlbewustheid: hiermee wordt bedoeld dat de leidinggevende zich be- stijlbewustheid wust is van zijn eigen stijl van leiding geven en deze ook kan beoordelen. • Situationele gevoeligheid: de leidinggevende zal iedere situatie moeten situationelegevoeligheid kunnen kantoor huren amsterdam taxeren en beoordelen.
• Stijlflexibiliteit: het vermogen om de leiderschapsstijl aan te passen aan een (veranderde) situatie. • Veranderingsvaardigheid: de vaardigheid om de situatie op een zodanige wijze te veranderen dat deze effectiever kan worden bestuurd.
Aan de hand van een analyse van de situatie blijkt welke leiderschapsstijl het meest effectief zal zijn. Een meer of minder kantoor huren schiphol effectieve toepassing van deze leiderschapsstijl leidt tot de, in figuur 6.8, opgenomen managerstypen.
De kern van deze theorie is dat de manager zijn leiderschapsstijl in overeenstemming moet brengen met de eisen die vanuit de situatie worden gesteld.

‘Globalisering’

Gerelateerde afbeelding

In wat voor opzicht heeft de ‘globalisering’ invloed op uw organisatie? Enorme invloed. Zowel in de dagelijkse besluitvorming (een bom in LuxorEgypte, een devaluatie in Brazilië of een actie van een grote Amerikaanse of Aziatische concurrent heeft direct invloed op vervoersstromen en daarmee op de wijze waarop we pricing-en capaciteitsmanagement uitvoeren) als op middellange en langere termijn. De alliantievorming tot vier à vijf grote blokken in de wereldluchtvaart is in een eindstadium aangekomen. Aangezien KLM Revenue Management ook ‘managed on behalf’ van haar parters NWA Ine, Alitalia SPA en Kenya Airways, dient de organisatie flexibel, internationaal, creatief, open en alert met de belangen van verschillende ‘bottom lines; systemen en processen, mensen en culturen om te gaan. Je ontwikkelt en bouwt aan nieuwe allianties, nieuwe organisatiestructuren, je werkt aan gemeenschappelijke investeringen en intussen moet ook het geld voor KLM NV binnenkomen. Een ‘balancing act; die grote inzet en flexibiliteit van staf en organisatie vereist. Dit vereist een op en top professionele instelling van een ieder. Uit het onderzoek blijkt dat de manager nog meer van zijn energie aan zijn werk besteedt. Als ze niet meer op de werkplek zijn zijn ze ook nog geestelijk met hun werk bezig. Een voorbeeld hiervan is de manager die ’s avonds thuiskomt en tijd aan zijn gezin besteedt, waarbij zijn gedachten nog bij zijn werk zijn. (Een verschijnsel dat kantoor huren amsterdam overigens niet alleen uniek is voor managers!) Gemiddeld besteden managers 71 procent van hun energie en 62 procent van hun tijd aan hun baan. Een op de acht managers zegt zelfs 90 procent van de energie in zijn baan te stoppen.
Onder het management wordt de organisatieleiding verstaan die tot taak heeft de onderneming te besturen. Aangezien het vaak om meerdere personen gaat die gezamenlijk deze taak uitvoeren wordt er ook wel gesproken van ‘het managementteam.’
In het managementteam kan men managers met verschillende deskundigheden aantreffen, afkomstig uit de functionele gebieden die in de organisatie worden onderscheiden. Enkele voorbeelden hiervan zijn: in- en verkoop, financiering, pro-E Uit de media Kleurrijk management Bedrijven worden kleurrijker. Managers moeten leren omgaan met medewerkers uit verschillende culturen. Daarbij stuiten ze op onbegrip in de top, waar blanke mannen de dienst uitmaken. De Nederlandse arbeidsmarkt ontgroent, vergrijst en verkleurt. Daarnaast is er een duidelijke tendens naar internationalisering van het bedrijfsleven. Het is zaak alvast ervaring op te doen met het leiden van multiculturele organisaties, nu de druk nog niet zo groot is. Het ziet er namelijk naar uit dat de dominante, blanke cultuur een stapje terug zal moeten doen. Blanke, Hollandse mannen zullen een minderheidsgroep worden naast vrouwen, allochtonen, gehandicapten en ouderen. En voor al deze minderheden gelden de normale groepsdynamische processen. Minderheden passen zich doorgaans aan aan de meerderheid. Maar als er geen meerderheid meer is, kunnen de diverse groepen met elkaar in conflict komen of zich van elkaar afsluiten.

Vaststelling van de beloning

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Enkele voordelen van functiewaardering:4 • Op systematische wijze wordt aandacht aan functies besteed. Hierdoor kunnen fouten in de aanwezige functiebeschrijvingen en functiewaarderingen aan het licht komen. Het verdient aanbeveling regelmatig functies van afdelingen intern te vergelijken en ook afdelingen onderling naast elkaar te stellen. • Een systematische benadering maakt de functies beter bespreekbaar en onderling vergelijkbaar. • Het resultaat van functiewaardering is toepasbaar voor beloning en ook voor andere doeleinden, zoals beoordeling, werving en selectie.
Enkele nadelen van functiewaardering:s • Als functiehouders zich krampachtig aan functiebeschrijvingen houden, wordt de organisatie star. Het is daarom verstandig om zoveel mogelijk flexibiliteit in het systeem in te bouwen.
• Invoering kan onrust geven bij het personeel. • Van de te verwachten rechtvaardige beloning komt in sommige situaties maar weinig terecht, omdat al bestaande hoge beloningen moeilijk kunnen worden teruggedraaid. • Het opzetten en invoeren van een systeem van functiewaardering kost doorgaans veel tijd en geld. Organisatiestructuren en functies veranderen meestal voortdurend; functiewaardering veroudert daardoor soms heel snel. Als voorbeeld kan flexplek groningen men hier de automatiseringsbranche noemen, waarin functies door nieuwe technologische ontwikkelingen steeds nieuwe inhouden krijgen en andere eisen aan medewerkers worden gesteld. Het bestaande functiewaarderingssysteem past hierbij niet meer op de nieuw ontstane functie-inhouden.
Bij het vaststellen van de beloning kan men uitgaan van de twee volgende methoden:6
Marktwaardemethode De beloning berust hierbij op een externe factor marktwaardemethode namelijk de vraag wat de persoon extern zou kunnen verdienen. In deze situatie is er geen sprake van een salarisbeleid: er bestaat nauwelijks een samenhang tussen de verschillende salarissen. Deze methode wordt niettemin veel toegepast bij kleine en middelgrote organisaties.

Het lichtsterkte-experiment

Gerelateerde afbeelding

In het lichtsterkte-experiment bleek de achterliggende oorzaak te zijn objectieve factoren de aandacht die de personen kregen bij het experiment. Mayo bewees subjectievefactoren hiermee zijn theorie, dat naast objectieve factoren ook subjectieve bepalend zijn voor het resultaat, zoals aandacht, zekerheid, het bij een groep horen, waardering enzovoort. Deze zijn zelfs veel belangrijker. Deel uitmaken van een groep was volgens hem de belangrijkste. Deze gedachten werkte hij uit in het boek The Human Problems of an Indust rial Civilisation ( i 933), dat grote invloed heeft gehad. In zijn kielzog kwam een grote stroom onderzoeken op gang. Een nieuwe vorm van management werd gepropageerd, gebaseerd op de sociale verhoudingen van mensen in kleine groepen, die zich afzette tegen de benadering van het Scientific Management, welke strikt rationeel was en zich slechts richtte op de individuele productiemedewerker. De beweging gaat er in feite van uit dat gelukkige, tevreden mensen veelal een maximale arbeidsprestatie leveren. Daarom moet de bedrijfsleiding zorgen voor goede intermenselijke verhoudingen in betrekkelijk kleine groepen, voldoende aandacht besteden aan de groepen en individuen, waardéring laten blijken, voldoende eigen verantwoordelijkheid en vrijheid geven aan individuen. Samenwerking is het toverwoord en dus zijn sociale vaardigheden voor leidinggevenden zeer belangrijk. Het grote belang van de beweging ligt vooral in het ontdekken van het belang van menselijke factoren voor de effectiviteit.
4.3.6 Rensis Likert (e.a.) en het revisionisme (1950)
In de periode 1950-1955 ontstond kritiek op de ideeën uit de Human Relations-beweging. Men zag die als een te idealistische kijk op organisaties, die gaan lijken op een club vrienden, terwijl men die in de flexplek groningen praktijk bijna nooit tegenkomt. Bovendien worden de ideeën uit deze beweging niet eenduidig door onderzoeksresultaten ondersteund. Anderzijds wilde men ook niet terug naar het Scientific Management. Het is dus tijd voor een synthese van de twee. Warren G. Bennis omschreef het aldus: de benadering van Taylor is een organisatie zonder mensen en die van de HR-beweging groepjes mensen zonder organisatie. Hij benadrukte de noodzaak van een revisie van de uitgangspunten van de HR-beweging, waardoor de term revisionisme ontstond.