De Senaat

Gerelateerde afbeelding

Het harde werken heeft geen enkel effect en het slechte nieuws blijft maar komen. De volgende dag wordt voor de beursopening bekend dat de grootste verzekeraar ter wereld, AIG, door de Amerikaanse regering wordt genationaliseerd met een kapitaalinjectie van 85 miljard dollar om hen overeind te houden. Het is deze derde dinsdag in september de zwartste Prinsjesdag ooit. Terwijl de koersen verder kelderen, spreekt koningin Beatrix haar volledig achterhaalde troonrede uit en stelt dat de Nederlandse economie er relatief goed voor staat. Om zes uur stort ik in en rijd ik dodelijk vermoeid naar huis. De radio in de auto heb ik uitgezet om voor even niet geconfronteerd te worden met het ellendige nieuws. Helaas maakt de stilte me alleen maar depressiever. Ik trek snel op met mijn Porsche, die ik misschien over drie maanden kwijt ben. Niet alleen mijn Porsche ben ik straks kwijt; als alles tegenzit, heb ik helemaal niets meer. Geen auto, geen huis en geen bezittingen. Het enige dat ik dan bezit, is een schuld van tien miljoen euro en een enkeltje naar de schuldsanering. Hoe heb ik in hemelsnaam zo stompzinnig kunnen zijn om met al mijn spaargeld in dit risicovolle product te stappen? Ik ben altijd al verslaafd geweest aan het nemen van risico’s, maar dat kende tot nu toe zijn grenzen. Maar met deze ene transactie heb ik meer risico genomen dan mijn kantoorruimte leeuwarden polsstok lang is. Het meest verschrikkelijke is het feit dat verder nog niemand weet wat ons staat te gebeuren; Kathleen niet, mijn baas niet, mijn vrienden niet en mijn schoonouders niet. Helemaal niemand, behalve ik, zie een catastrofe van ongekende omvang op ons afkomen. Voor de tweede keer in de afgelopen dagen overweeg ik voor de trein te springen, maar nu met een meer serieuze ondertoon. Ik wijs deze optie van de hand. Met vluchten los ik niets op en maak ik het probleem alleen maar groter. Het kan nog altijd goed komen met de AEX, praat ik mezelf zonder veel overtuiging moed in.
Op 18 september kondigt de Amerikaanse regering een reddingsplan aan om de financiële sector te behoeden voor een onoverbrugbaar faillissement. Ze hebben inmiddels geleerd van de fout om niet in te grijpen bij Lehman Brothers. Het pakket heeft een omvang van 700 miljard dollar en moet ervoor zorgen dat de koersen stabiliseren. Even heb ik hoop en merk ik op dat de AEX-koers nog altijd iets boven de 350 punten ligt. Misschien word ik gered door de gong. Sterker gesteld: het aangekondigde steunpakket beurt me weer op. Deze verbetering van mijn humeur wordt weer snel tenietgedaan als blijkt dat Fortis, een van de drie banken die ABN AMRO heeft overgenomen, diep in de financiële problemen zit en dreigt om te vallen. De regeringen van België, Nederland en Luxemburg grijpen in en injecteren op 28 september 11,2 miljard euro aan nieuw kapitaal in Fortis en krijgen in ruil daarvoor 49 procent van de aandelen. Deze actie dempt het verdere puntenverlies op de AEX. Maar net als ik weer een beetje hoop begin te krijgen, wordt een dag later het Amerikaanse reddingsplan weggestemd in de Senaat.

De bonussen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het is de tijd van het licht, maar tegelijkertijd is dit het jaargetijde van de duisternis: kerst 2007, waar door vele Nederlanders al maanden naar is toegeleefd. Dat geldt niet voor mij, ik heb het te druk met mijn werk gehad om ruimte in mijn hoofd te hebben voor het naderende kerstfeest. Van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat houden de wereldwijde beurskoersen mij in hun macht. Bureau Reuters, dat zorgt voor een nauwkeurige vastlegging van de beurskoersen, is mijn grootste vriend. Als de beurzen in Japan en Hong Kong sluiten, gaan de Europese beurzen open en deze worden op hun beurt afgewisseld door Wall Street. Zo kun je dag en nacht bezig zijn met de koersgrafieken. Vandaag was het erg rustig op de beurs en daarom ga ik bij uitzondering een keer vroeg naar huis. Niets geen eindejaarsrally op de beurs. Eigenlijk is het hele jaar al één grote rally geweest en we sluiten de AEX-index dit jaar af met een “all time high”. Ook voor mij is het een jaar geweest waarin geluk, geld verdienen en succes hebben gestreden om de eerste plaats in mijn leven. Maar niet alleen kantoorruimte leeuwarden voor mij is het groot feest: alle aandeelhouders in Nederland en misschien zelfs wereldwijd hebben geld verdiend. Of je nu op de Dow Jones hebt belegd, op de London Stock Exchange of op de Shanghai Stock Exchange, overal is het dit jaar groot feest en vieren mensen hun rendementen. De bonussen, die
aan de beurshandelaren wereldwijd dit jaar worden uitgekeerd, lopen in de vele miljarden. Voor wat de bonussen betreft, sta ik niet achteraan in de rij.
Goedgehumeurd rijd ik vanuit de gebruikelijke file op de A 1 mijn woonplaats Laren binnen. Dit is ons dorp waar je op straat wordt begroet met “hé kerel” en wel op zo’n bekakte wijze dat je denkt dat het gespeeld is. Als beurshandelaar ben ik een graag geziene gast op de Gooische feestjes en naar mij wordt er volop geluisterd. Zelfs onze slager Spoelder, die al sinds 1885 gevestigd is aan de Nieuweweg in Laren, belegt sinds dit jaar in aandelen. Als ik nu op zaterdagmorgen mijn vleeswaren kom halen, begint hij steevast over de vooruitzichten op de beurs voor de komende week en of ik nog een gouden tip voor hem heb. Ik ben ook niet de vervelendste man en help hem graag. Dit kan nauwelijks misgaan, want praktisch alle aandeelkoersen kennen de weg omhoog.

Kwaliteitsbeheersing

Gerelateerde afbeelding
Kwaliteitsbeheersing vergt allereerst dat het begrip kwaliteit wordt geconcretiseerd, bijvoorbeeld naar prestaties (primaire eigenschappen), de extra’s (secundaire eigenschappen), betrouwbaarheid, het voldoen aan opgegeven specificaties, duurzaamheid, onderhoudsvriendelijkheid, esthetische kwaliteit en de subjectieve (gepercipieerde) kwaliteit. Voor specifieke producten en situaties bijvoorbeeld in de automobielindustrie, in de luchtvaart, dient nadere invulling op deze dimensies te worden gegeven. De kwaliteit kan op verschillende manieren worden benaderd, die door het management ten behoeve van kwaliteitsnormen en -beheersing met elkaar in overeenstemming zullen moeten worden gebracht. Interpretatieverschillen kunnen ontstaan binnen organisaties als het gaat om de kwaliteit van producten omdat in verschillende afdelingen steeds andere invalshoeken domineren. Zo hanteert de marketingafdeling doorgaans de gebruikersgerichte benadering en de fabriek overwegend de productiegerichte benadering. De financiële afdeling zal vooral naar kosten en opbrengsten kijken en zich daarmee door een waardegerichte benadering kenmerken. De typische productgerichte benadering veronderstelt een objectief meetbare kwaliteit. De productkwaliteit is daarbij gebaseerd op specifieke eigenschappen die in bepaalde mate al dan niet voorkomen. Hogere kwaliteit betekent dan dat er meer van een bepaalde eigenschap aan het product is toegevoegd. Kwaliteitsverbetering van producten zal volgens deze benadering leiden tot duurdere producten. In de gebruikersgerichte benadering wordt kwaliteit bepaald door de uiteindelijke gebruiker in relatie tot het doel waarvoor het product wordt kantoorruimte leeuwarden aangewend. Een zelfde product kan dus in de ene situatie door een gebruiker worden aangegeven als een goed product, terwijl dat zelfde product in een andere situatie een slecht product is. De gebruiker staat in deze benadering centraal: ‘Quality is fitness for use’. De productiegerichte benadering gaat ervan uit dat kwaliteit te vertalen is in specificaties waaraan producten dienen te voldoen. Het productieproces dient dan zo ingericht te zijn dat zo goed mogelijk aan die specificaties wordt voldaan. Afwijkingen van de specificaties leiden tot afval, uitval, herbewerking enzovoort en betekenen dus hogere kosten dan nodig. Verbetering van het productieproces zal dan leiden tot lagere kosten. In deze benadering passen uitspraken als: ‘Right the first time’, en: ‘Zero defects’. In de waardegerichte benadering gaat het om de waarde die een product of dienst voor de gebruiker vertegenwoordigt. Kosten, opbrengsten en prijs staan hierbij centraal.
Kwaliteitskosten Kwaliteitskosten kunnen worden ingedeeld in vier categorieën, te weten: externe kosten (zoals garantie en reparatiekosten); interne kosten (bijvoorbeeld veroorzaakt door herbewerking) en beoordelings- en preventiekosten (bijvoorbeeld inspectiekosten). Door kwaliteitsmanagement zullen de kwaliteitskosten als totaal dalen; binnen het totaal van de kosten zal het aandeel van de preventiekosten doorgaans stijgen. Kwaliteitskosten zijn een goed vertrekpunt voor het tot stand brengen van kwaliteitsbeleid in organisaties, omdat: de omvang van kwaliteitsproblemen zichtbaar gemaakt kan worden (bewustwording); prioriteiten voor verbetering gesteld kunnen worden; kwaliteitsdoelen in kostentermen uitgedrukt kunnen worden (verbeteringsprojecten); met behulp van kostenindicatoren voortgangscontrole ten aanzien van het kwaliteitsbeleid kan plaatsvinden (terugkoppeling).

Functionele informatiesystemen (FIS)

Gerelateerde afbeelding

Functionele informatiesystemen (FIS)
Figuur 11.3 laat in het overkoepelende verband van een organisatie een ‘federatie’ van functionele informatiesystemen zien. Enerzijds geeft het woord ‘federatie’ de samenhang aan tussen delen en anderzijds de (relatieve) zelfstandigheid van de verschillende functionele bedrijfsonderdelen. De inhoud van de FIS-en kan als volgt worden aangegeven.
bepaling inkoopcondities; (quota-)reserveringen bij leveranciers; bepaling voorraadbeheersingsvariabelen; bepaling servicegraad (toelaatbaar percentage nee-verkopen).
voorraadbeheersing grondstoffen, hulpstoffen (waaronder emballage), gereed product in totaal en per locatie; analyse omzetsnelheid, ouderdom, bederf en incourantheid, nemen van corrigerende maatregelen; crediteurenadministratie, bewaken tijdige betaling en realisatie van kortingen; debiteurenadministratie, bewaking kredietplafonds, bijzondere incasso maatregelen; bewaking levertijden van in- en verkopen.
inkoopbestellingen en -afroepen; inkoopfacturen; verzendmeldingen; goederenontvangsten en -afgiften; betalingen aan leveranciers; goederentermijntransacties; verkooporders en -afroepen; verzendberichten en -documenten; gereed product-opslag en gereed product-afgifte; verkoopfacturen; incasso bij afnemers.
Uit de specificatie van de hier gegeven inhoud komen afbakeningsproblemen naar voren. In het FIS-Productie worden hierna bijvoorbeeld de materiaalafroepen en de productiemeldingen genoemd. Deze staan in kantoorruimte leeuwarden verband met de onder Inkoop (logistiek) opgenomen goederenafgiften respectievelijk gereed product-opslag. In her FIS-Financiën en administratie worden bijvoorbeeld de liquiditeitsvoorraden geregistreerd. Deze zijn in samenhang te zien met de transacties in het logistieke gebeuren die de liquiditeit rechtstreeks beïnvloeden, namelijk betalingen aan leveranciers en incasso bij afnemers.
FIS-Productie (en ‘materials handling’) In samenhang met de hoofdstukken 4, 10 en 1 2 betreft dit onder meer het volgende. Strategische langetermijncapaciteitsprognose/-planning; planning beleidskeuze nieuwe productietechnologieën; nieuwe productieorganisatie en productinnovatie.

Netwerkanalyse: PERT en CPM

Gerelateerde afbeelding

Netwerkanalyse: PERT en CPM netwerkanalyse Netwerkanalyse is een techniek voor het plannen van de uitvoering van doorgaans grote en complexe werken. Beheersing van tijd (en van kosten) is dan het resultaat van toepassing PERT van deze planningstechniek. Als PERT (Program Evaluation and Review Technique) werd deze techniek (in de jaren vijftig) ooit toegepast bij het ontwikkelen van wapensystemen. In de chemische industrie werd tegelijkertijd de zogenoemde ‘kritieke pad’ -methode ontCPM wikkeld, ook wel met CPM aangeduid (‘Critica! Path Method’). Bij PERT wordt gewerkt met te bereiken mijlpalen en wordt tevens rekening gehouden met onzekerheden in de schattingen van de tijdsduur. Via PERT-COST wordt verband gelegd tussen tijdsduren en kosten, waardoor de aandacht zowel op beheersing van tijd als op beheersing van kosten wordt gericht. Kostprijs-tijdrelaties worden nu in de planning mede opgenomen. Het netwerk kan worden gebruikt om tijdens de uitvoering beslissingen aangaande het verdere verloop te nemen. Neem het geval dat na uitvoering van de activiteiten a, b en c blijkt dat er om verschillende redenen vertragingen te verwachten zijn bij de activiteiten den e. Het netwerk kan dan gebruikt worden om een aantal analyses te maken en om tot een besluit te komen omtrent de verder te volgen weg. Door herziene tijdschattingen en een eventueel eerder gereedkomen van de activiteiten a en b krijgt het kritieke pad nu mogedoorlooptijd lijk een ander verloop. De minimale doorlooptijd wordt nu bijvoorbeeld zeventien maanden. Een probleem kan zich nu voordoen indien voor het project een contract is afgesloten waarin een opleveringsdatum en een boeteclausule is opgenomen voor overschrijding van die datum. De vraag is dan welke acties nu ondernomen kunnen worden om toch aan de contractuele verplichting te kunnen voldoen en welke kosten deze extra inspanningen met zich meebrengen. Deze dienen dan afgewogen te worden tegen het gestelde boetebedrag. Het probleem richt zich nu op het zoeken naar mogelijkheden om het kritieke pad met twee maanden te bekorten. Indien geen andere overwegingen een rol spelen, zal gekozen worden voor die combinatie van maatregelen die bij deze verkorting van het kritieke pad de laagste kosten met zich meebrengt. Invoering van kwaliteitsprogramma’s vergt – in een gefaseerd proces – allereerst het kwaliteitszorg ken van begrip voor kwaliteitszorg, vervolgens het creëren van (voorwaarden voor) een werkgedrag andere werkhouding. Daarna kan het werkgedrag daadwerkelijk veranderen om zo vervolgens een meer permanent karakter te krijgen via bestendiging van het ‘nieuwe’ werkgedrag. Bij een streven naar integrale kwaliteitszorg kan een betere procesbeheersing worden bereikt: fouten worden sneller kantoorruimte leeuwarden gesignaleerd en structuren kunnen worden aangepakt. De mensen aan de machines staan het dichtste bij het productieproces en vervullen dan ook een centrale rol in de beheersing van dat proces. Kwaliteitszorg leidt vrijwel zeker tot delegatie van meer taken en tot meer verantwoordelijkheid bij de uitvoerende medewerkers. Hun capaciteiten en vaardigheden worden beter dan voorheen gebruikt. Het management moet ervoor zorgen dat de mensen op de werkvloer de middelen krijgen om de nieuwe, meer verantwoordelijke taken naar behoren te kunnen uitvoeren. Daarbij moeten afdelingen eisen kunnen stellen aan interne relaties, dat wil zeggen: aan toeleverende afdelingen en medewerkers. Zij op hun beurt dienen weer te voldoen aan hun afnemers uit andere afdelingen. Hetzelfde geldt ten aanzien van externe relaties: leveranciers én klanten. De betrokkenheid van de medewerkers is daarbij bepalend.

Waarden bepalen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Waarden bepalen veelal onbewust het menselijk gedrag. Dit kan in organisaties leiden tot een soort gemeenschappelijkheid in hetgeen men ‘goed of slecht’ vindt, bij de organisatie vindt passen of niet, vanuit een ‘zo doen we dat hier’ en ‘dat vinden we belangrijk’. De grondbeginselen en waarden vormen zo de ‘binnenkant’ van de cultuur, terwijl de symbolen het meest aan de ‘buitenkant’ liggen. Symbolen zijn dan ook het meest eenvoudig te veranderen. Denk aan een nieuw logo, een nieuwe huisstijl, nieuwe slogans. ‘Helden’ veranderen houdt in nieuwe mensen naar voren halen, deze op sleutelposities benoemen en belangrijke rollen in de organisatie laten vervullen. Rituelen veranderen vergt dat de aanwezige mensen bij nieuwe situaties worden betrokken en hieraan ook ‘zin’ gegeven wordt. Veelal is een (door invloeden van buiten veroorzaakte) crisis nodig om tot een effectieve beïnvloeding van de organisatiecultuur te komen. Een crisis betekent dat een organisatie uit balans is en onder die omstandigheden ligt er een taak voor het management – wellicht via een nieuwe leider – om een nieuwe gemeenschappelijke verstandhouding (nieuwe cultuur) te ontwikkelen. De leiding kan er ook bewust voor kiezen zelf een crisis te veroorzaken. Leiderschap is nodig voor het vormgeven aan en beïnvloeden van de organisatiecultuur. Tegelijkertijd dienen we te bedenken dat de leiding in zekere zin ook gevangene is of wordt van de ‘heersende’ cultuur. Daarbij kan dan worden opgemerkt dat leiders hun tijdperken hebben en dat in de groei en ontwikkelingsgang van een organisatie bij tijd en wijle dus ‘nieuw’ leiderschap is vereist. Het is dus mogelijk om binnen een organisatie de stijl te veranderen via cultuurbeïnvloeding. De organisatie dient hiertoe twee belangrijke vragen te beantwoorden: Allereerst de diagnose: ‘Hoe typeren wij onszelf en hoe gaan wij in onze organisatie met elkaar om?’ Vervolgens de vraag die minstens zo belangrijk is, namelijk: ‘Wat zouden we willen zijn en hoe zouden we met elkaar willen omgaan?’
Cultuurdiagnose Bij de vaststelling van de organisatiecultuur kan gebruik worden gemaakt van de cultuurtypen zoals die door Harrison zijn onderscheiden (zie figuur 9 .14). Bij de typering wordt onderscheid gemaakt tussen twee dimensies. Ten eerste de samenwerkingsgraad, dit is de mate waarin de organisatieleden tijdens de gebruikelijke, dagelijkse uitvoering van de processen met elkaar samenwerken. In het ene uiterste geval is het zo dat er geen of nauwelijks overleg nodig is tussen medewerkers (een ieder werkt alleen), in het andere uiterste geval werkt men continu intensief samen in teamverband. De tweede dimensie is de mate van spreiding van macht in de organisatie. Is er een grote machtsspreiding, dan is er geen sprake van een duidelijk machtscentrum en zal er veelal sprake zijn van decentralisatie. Als er sprake is van een kantoorruimte leeuwarden kleine machtsspreiding, dan zullen de meeste beslissingen genomen worden in de top van de organisatie.
Rolcultuur Bij de rolcultuur is er sprake van een kleine machtsspreiding (centralisatie) en van een lage samenwerkingsgraad. Men verwacht van elkaar dat men zich houdt aan regels en procedures die in het verleden door (hoger) management ontwikkeld zijn. Nieuwe problemen worden moeizaam opgelost, omdat nieuwe problemen buiten de kaders vallen van de bestaande procedures. In een rolcultuur zal men de ‘oplossing’ van nieuwe problemen zoeken in het ontwikkelen van nieuwe (extra) procedures. In dergelijke gevallen is er eerder sprake van het aanleren van nieuwe ‘routines’ dan van conceptueel leren (vergelijk paragraaf 5.5).
Personencultuur Bij de personencultuur is de machtsspreiding groot (decentralisatie). Vele organisatieleden nemen op allerlei plaatsen in de organisatie veelsoortige beslissingen. Daarnaast is de samenwerkingsgraad laag. De organisatieleden werken individueel.

Het cafetariaplan

Gerelateerde afbeelding
Het cafetariaplan is niet een systeem dat de hoogte van de beloning bepaalt. Het is een plan dat de medewerker de mogelijkheid biedt het totale beloningspakket op een zodanige wijze in te delen, gelijk een menu, dat dit het beste aansluit bij de persoonlijke behoefte. Op de achtergrond staat de gedachte dat de personeelsleden weinig tot geen invloed hebben op de secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden die op hen van toepassing zijn. Dit brengt met zich mee dat vrijwel iedereen te maken heeft met enkele voorwaarden waarop geen prijs wordt gesteld, of waarvan men zelfs niet op de hoogte is (omdat de werkgever bijvoorbeeld de premie ervoor betaalt). Daar staat dan vaak tegenover dat andere voorwaarden juist aantrekkelijk zijn, maar geen deel uitmaken van het pakket. Het plan beoogt daarom personeelsleden keuzemogelijkheden te geven op het gebied van: duur werkdag en/ of werkweek; lengte vakantie; hoogte pensioen; vervroegde uittreding; uitgebreidheid ziektekostenverzekering.
De nieuwe CAO bij ABN Amro voorziet bijvoorbeeld in een keuzemenu. In dit ‘cafetariaplan’ kunnen werknemers geld en tijd ruilen voor arbeidsvoorwaardelijke doelen als verlof of een aanvullend pensioen. Daarbij zijn vakbonden overigens akkoord gegaan met een ‘stapsgewijze overgang’ naar meer variabele beloning, waarbij voor een oordeel over competenties, persoonlijke ontwikkeling en geleverde prestaties in de toekomst medebepalend zijn voor het inkomen. Het maximum kan daarbij boven de l 5% beoordelingstoeslag uitgaan.
Een veelgehoorde klacht luidt dat de praktijk van het beloningsbeleid weinig flexibel is. Zo willen managers de gelegenheid hebben om personeelsleden, individueel dan wel groepsgewijs, direct hun waardering te laten blijken, ook in financieel opzicht, wanneer uitzonderlijke inspanningen of resultaten zijn geleverd. In diverse organisaties zijn daarom vormen van incidentele beloning ingevoerd. Daartoe horen onder meer: het krijgen van een lunch; het ontvangen van een diner voor twee personen; het bijwonen van een duur congres.
Gratificaties en tantièmes worden in vee] organisaties (als l 3de maand) tegen het eind van een jaar bepaald en uitbetaald. Dit berust in veel gevallen op een vaste afspraak die als zodanig ook is vastgelegd in de CAO. De hoogte van het bedrijfsresultaat is daarbij veelal niet maatgevend. Voor hoger personeel wordt kantoorruimte leeuwarden dit verband in veel gevallen wel gelegd en wordt de jaarlijkse tantième gekoppeld aan de mate van het economisch succes. Het tantième wordt dan een variabel bestanddeel van het arbeidsinkomen. Regel is dan dat dit elk jaar opnieuw wordt vastgesteld. De hoogte is doorgaans afüankelijk van het niveau waarop men in het bedrijf functioneert en geacht wordt invloed te kunnen uitoefenen op het te behalen bedrijfsresultaat.
In een structuurvennootschap (BV of NV) heeft de directie de eindverantwoordelijkheid voor het salarisbeleid in de organisatie. Het inkomen van de directie of van de Raad van Bestuur wordt door de Raad van Commissarissen bepaald. In de gevallen waarin directeuren tevens eigenaren van de organisatie zijn (waarin leiding en eigendom dus samenvallen) bepalen allerlei financiële en fiscale motieven het directie-inkomen. Bij de bepaling van het inkomen van een directeur (door de RvC) spelen diverse gezichtspunten een rol, bijvoorbeeld bedrijfsomvang, bedrijfsresultaat, geografische spreiding. Koppeling tussen behaalde resultaten en beloning blijkt in dit verband een belangrijke factor te zijn. Ook hier gaat het om het honoreren van de ‘job’ en het betalen en waarderen van de man of vrouw die deze ‘job’ verricht (zie verder in subparagraaf 8. 9 .1 0).

De klassieke theorieën van Freud

Gerelateerde afbeelding

Alfred Ad/er (1870-1937) Ook Alfred Adler, een tijdgenoot van Freud, gaat op de ervaringen in de kinderjaren diepgaand in. Met name op het machtsmotief wordt grote nadruk gelegd. Met macht bedoelt Ad/er Adler dan: de geschiktheid om anderen zich zo te laten gedragen als men wil dat ze het doen (manip ul eren). Hij verwijst hierbij naar het schreeuwen en het onwillige gedrag van kleuters om anderen tot iets te dwingen. Om elk misverstand te voorkomen wijzen we erop dat Adler niet uitgaat van een absoluut machtsstreven. Hij gaat uit van een streven naar kantoorruimte huren rotterdam het opheffen van een zekere mate van hulpeloosheid. Omdat hulpeloosheid bij een kind in een wereld van volwassenen bijna een kwestie van erop of eronder betekent, blijven deze tekenen duidelijk zichtbaar in het gedrag van volwassenen. Deze tekenen blijven zelfs zichtbaar wanneer er voor deze ‘struggle for life’ geen reden meer aanwezig is. Bij leidinggevenden vindt men dit terug wanneer zij uit gebrek aan voldoende persoonlijk overwicht naar machtsmiddelen grijpen. Vanuit deze stelling ontwikkelt Adler dan de overbekende theorieën over minderwaardigheidscomplexen of compensatie daarvoor.
Robert W. White De klassieke kantoorruimte huren utrecht theorieën van Freud en Adler zijn door latere psychologen van vele aanpassinWhire gen voorzien. Robert W. White vindt met name de benadering van de ‘mens als een verzameling van instincten’ wat al te simplistisch. Naar zijn mening mag men aan de drang van de mens om zijn omgeving te leren kennen niet zonder meer voorbijgaan. Waar Freud uitgaat van comfort zoekende instincten en Adler het machtsstreven beklemtoont, zoekt White het dan ook meer in de behoefte om de omgeving te leren kennen. De mens wil, volgens White, de dingen meer doen gebeuren dan deze kantoorruimte huren amsterdam passief af te wachten. Dit verlangen om de omgeving te ‘exploreren en te beheersen’ noemt hij het competentiemotief.
Bij een kind wordt dat al zichtbaar wanneer het met zijn vingers de omgeving zoekend aftast. Geleidelijk aan leert het kind zijn mogelijkheden kennen. Van de ervaringen hiermee zal het afhangen of het kind later de toekomst optimistisch tegemoettreedt, in het besef dat het met gezond verstand en doorzettingsvermogen het een heel eind zal schoppen, dan wel aarzelend kantoorruimte huren schiphol de situaties op zich af zal laten komen. In de wijze van uitoefening van het vakmanschap ziet White een afspiegeling van dit competerniemotief. Beroep en functie zijn dan ook, als betaalde arbeid, gebieden waarop de mens zich zal kunnen bewijzen.

Organisatieverandering: een proces

Gerelateerde afbeelding
Een organisatieveranderingsproces omvat de verschijnselen die optreden bij de overgang van de oude naar de nieuwe wijze van inrichting en uitvoering van organisatiebeleid en de bijbehorende bedrijfsprocessen.
Organisaties zijn tot op zekere hoogte te vergelijken met hoe moeizamer daarin beweging te krijgen zal zijn. In het ‘de massa’ uit de mechanica. Er is sprake van een zekere algemeen heeft de kleinere organisatie op dit punt een ‘traagheid’ waardoor veranderingen niet direct optreden voorsprong kantoorruimte huren rotterdam (vergelijk de tijd die nodig is voor een koersin de uitgezette richting. Er is tijd nodig om verandering correctie van een grote tanker met die van een klein, in de bewegingsrichting van een ‘zwaar’ lichaam tot zeewaardig jacht). stand te kunnen brengen. Hoe ‘logger’ een organisatie,
Bij een reorganisatie gaat het om een incidentele en ingrijpende verandering om schoksgewijs van een niet-gewenste toestand op tijdstip 1 een gewenste toestand op tijdstip 2 te bereiken. Deze verandering is in figuur 7. 1 5 schematisch in beeld gebracht.
Transformatie is in essentie veranderingsmanagement, dat wil zeggen: in korte tijd door een gerichte inspanning een organisatie – bestaande uit individuen en groepen – van een onbewuste beleving van de ene kantoorruimte huren utrecht toestand op T 1 tot de bewuste beleving van een nieuwe veranderingsproces toestand op T2 brengen. Veranderen gaat niet vanzelf en een veranderingsproces kan niet zomaar op zijn beloop worden gelaten. De variabelen zijn complex en het veranderingsproces dient gemanaged te worden. transformatie Transformatie veronderstelt (als gedaanteverwisseling) een geloof in de positieve kracht van organisaties en mensen daarin. Naast vormverandering van organisaties is er doorgaans kantoorruimte huren amsterdam expliciet noodzaak tot culturele en mentale omvorming van organisaties. Deze komt doorgaans niet tot stand in een vrije ontwikkelingsgang maar dient juist door op verandering gericht leiderschap tot stand te komen. Wanneer het management uitspraken wil doen over wat de organisatie moet doen c.q. over wat een organisatie kan en wil, dient men – uiteraard – te beschikken over relevante gegevens van de kantoorruimte huren schiphol organisatie: uit indrukken, gesprekken, interviews, intern en extern beschikbare documenten, enzovoort. Het management kan dit tot zijn eigen taak rekenen, maar voor systematisch onderzoek uiteindelijk zelf toch te weinig tijd hebben. Het uit te voeren onderzoek wordt in voorkomend geval dan verricht door (een) intern werkzame of door (een) extern aan te trekken organisatieadviseur(s).

Kwaliteitskringen

Gerelateerde afbeelding

Kwaliteitskringen ontstonden in de jaren vijftig in Japan toen men zich in het Japanse bedrijfsleven onder invloed van ideeën van Deming, Juran en Ishikawa met de organisatie van de totale kwaliteitsbeheersing ging bezighouden. Er ontstonden binnen bedrijven, ook op de werkvloer, werkgroepjes (‘cirkels’), die kwaliteitsproblemen op de eigen afdeling gingen analyseren en oplossen, technieken van kwaliteitscontrole bestudeerden en leerden toepassen in het eigen werk. Later zijn deze kwaliteitscirkels zich, naast kwaliteitsproblemen, ook kantoorruimte huren rotterdam gaan bezighouden met productieproblemen en met het analyseren van problemen in de eigen werksituatie, zoals veiligheid, samenwerking, communicatie en dergelijke. Op deze wijze kunnen medewerkers meer gemotiveerd raken ten aanzien van hun werk en organisatie.
Het doel van kwaliteitscirkels is het bereiken van kwaliteitsverbetering in de ruime betekenis van het woord: van het kantoorruimte huren utrecht product of de diensten, van de werkmethode, maar zeer zeker ook in de wijze van samenwerken, van het te verrichten werk als zodanig en de veiligheid in het werk. Door gebruik Le maken van kwaliteitscirkels vergroot men de motivatie van de medewerkers door hen te betrekken bij het oplossen van problemen in de eigen werksituatie. Training en opleiding in het gebruik van methoden en technieken en zorgvuldige planning van en begeleiding bij invoering van kwaliteitscirkels zijn noodzakelijk te vervullen voorwaarden. Kostenbesparingen gaan bij toepassing in het algemeen gepaard met een grotere betrokkenheid en meer plezier in het werk. In de ruimtelijke indeling kantoorruimte huren amsterdam en de routebepaling (van een productiebedrijf) is meestal een patroon te herkennen in de opstelling van de productiemiddelen: de ‘lijnopstelling’, de ‘functionele opstelling’ of de ‘groepsgewijze opstelling’. lijnopstelling In de lijnopstelling worden de productiemiddelen in een zogenoemde productielijn opgesteld in volgorde van de te verrichten bewerkingen; als dit gemechaniseerd en aaneengekoppeld is, ontstaat de lopende band. functionele opstelling In de functionele opstelling worden productiemiddelen die dezelfde functie hebben bij elkaar gezet en in een volgorde opgesteld die voor de productiegang van de meeste producten geldt, na elkaar bijvoorbeeld de afdelingen zagen, boren, montage, verpakking. groepsgewijze opstelling In de groepsgewijze opstelling vervaardigt een productiegroep in onderlinge samenwerking een kantoorruimte huren schiphol eindproduct of een afgeronde component die in een andere afdeling in het eindproduct wordt ingebouwd. De groep is dan een ‘mini-fabriek in de fabriek’, bijvoorbeeld een groep die versnellingsbakken voor auto’s produceert die elders in de organisatie in de bewerkingsstation auto worden ingebouwd. Op een ‘bewerkingsstation’ worden verschillende bewerkingen met behulp van de daar beschikbare productiemiddelen uitgevoerd en wordt een eindproduct, bijvoorbeeld een scheerapparaat of een belangrijk onderdeel van een auto, geassembleerd.