De totale managementfunctie

Gerelateerde afbeelding

Onder kwaliteitszorg wordt dat aspect van de totale managementfunctie verstaan, dat het kwaliteitsbeleid bepaalt en ten uitvoer brengt. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen technische en relatieve kwaliteit. Toepassing van het relatieve kwaliteitsbegrip vraagt om integrale kwaliteitszorg. Deze kwaliteitszorg integreert en stuurt alle activiteiten en beslissingen die van invloed zijn op de kwaliteit. Belangrijke redenen voor de belangstelling voor kwaliteitszorg flexplek huren rotterdam hebben te maken met de toenemende concurrentie, het kwaliteitsbewuster worden van de afnemer, de omvang van de kwaliteitskosten en veranderingen in de wetgeving.
MANS is een organisatie die zich inspant voor vergroten van de kwaliteitsbewustzijn in het bedrijfsleven. Aan de uitvoering van integrale kwaliteitszorg zal een kwaliteitssysteem ten grondslag moeten liggen. Als een kwaliteitssysteem voldoet aan, door een externe instantie bepaalde, normen en eisen dan kan een kwaliteitscertificaat worden toegekend.
Algemeen • Duyvis, W., en Reedijk, J., Kwaliteitsmanagement, Kluwer, Deventer, 1994. • Bakker, C.G., 1Kz, Leerboek integrale kwaliteitszorg, EPN, Houten, 1998. • Schuurman, EJ.H., Handboek Integrale Kwaliteitszorg, Kluwer, Deventer, 1991. • Blauw, J.N., Op weg naar kwaliteit, Kluwer, Deventer, 1994. • Jeanson, M., en Zegers. R., Verbeterteams op maat, Kluwer, Deventer, 1994. • Hinton, T., en Schaeffer, W., Customer Focused Quality, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NewYersey, 1994·
Achtergronden van het flexplek huren amsterdam kwaliteitsdenken • Imai, M., Kaizen, Kluwer, Deventer, 1990. • Japan Management Association, Kanban – Just in Time, Kluwer, Deventer, 1992. • Crosby, P.B., Quality is Free, Winterpart, Crosby ass., 1979. • Crosby, P.B., Quality without tears, Winterpart, Crosby ass., 1981. • Cros by, P.B., Quality education system, Winterpart, Crosby ass., 1988. Management en Arbeid Nieuwe Stijl • Hart, W.J. ter, Management en Arbeid Nieuwe Stijl, Elsevier, Amsterdam, 1984.
Certificering van Kwaliteitssystemen • Falk, P.T.M. (e.a.), Certificatie in de Praktijk, Kluwer, Deventer, 1994. • Kerk.laan, L.A.EM., Certificatieplan MKB, Kluwer, Deventer, 1992. • Kanter, R., The ISO 9000 Answer book, Oliver Wight, New Port Beach, 1994. • Arnold, K., The new managers quide to ISO 9000, Free Press, New York, 1994.

Empowerment

Gerelateerde afbeelding

Vloeit voort uit het besef dat centrale sturing onmogelijk is; uitvoerend personeel moet daarom ‘in staat worden gesteld’ zelfstandig beslissingen te nemen; bij bemoeizuchtige chefs een loze kreet, in sommige bedrijven al sinds de oorlog heel gewoon. Flexibilisering Een even vaag als gekoesterd begrip met betrekking tot arbeid; externe flexibiliteit is het vermogen van een bedrijf om werknemers in te huren; interne flexibiliteit gaat over de inzetbaarheid van vast personeel; bij flexibiliteit vóór werknemers bepalen werknemers wanneer ze willen werken; bij flexibiliteit ván werknemers bepaalt de baas wanneer ze moeten werken; de tweede flexplek huren rotterdam groep is doorgaans lager opgeleid en wordt slechter betaald dan de eerste; voorstanders van flexibilisering zitten vooral in de eerste groep. Integraal management De laatste vijf jaar erg populair bij (semi)overheid; is alternatief voor het lijn/stafmodel; maakt middenmanagement verantwoordelijk voor een aantal doelen en stelt daarvoor de middelen ter beschikking. Intern ondernemerschap Heeft dezelfde achtergrond als empowerment; het stimuleren van denkkracht en creativiteit aan de basis; niet voor elk bedrijf geschikt; zou voor olieraffinaderijen een regelrechte ramp zijn. Just-in-time Uit Japan overgewaaide methodiek om de voorraad te beperken en toeleveranciers exact op tijd te laten leveren; was in de jaren tachtig de openbaring voor Amerikaanse en Europese autofabrikanten; nu vrij breed ingevoerd. Kennismanagement Wordt algemeen als zeer belangrijk beschouwd, ofschoon niemand de goede definitie van kennis heeft; volgens sommigen stroomt kennis als energie door computersystemen van bedrijven en verspreidt zich zo; anderen menen dat mensen kennisdragers zijn; volgens hen gaapt er een gat tussen data en kennis; alleen menselijke interpretatie en overdracht kunnen die flexplek huren amsterdam kloof dichten. Lerende organisatie Ligt in het verlengde van kennismanagement; werknemers zelf zoeken voortdurend naar nieuwe wegen om hun werk zo goed mogelijk te doen; een open sfeer is onontbeerlijk; ‘buurten’ bij collega’s om ontbrekende kennis te vergaren is er een essentieel onderdeel van.

De zeven fasen in de ontwikkeling

Gerelateerde afbeelding

De zeven fasen in de ontwikkeling van een organisatie worden hierna besproken. Fase 1: Groei door creativiteit Dit is de start- of pioniersfase van de organisatie, waarbij creativiteit de belangrijkste factor is. De nadruk ligt op het ontwikkelen van product en markt. Er is in deze fase nauwelijks sprake van een formele organisatie. In de organisatie is veel informele communicatie aanwezig. Wanneer de organisatie sterk groeit ontstaat een leiderschapscrisis. Het is noodzakelijk de werkzaamheden meer te organiseren en te besturen. Het wordt duidelijk tijd voor een ander management. Fase 2: Groei door dirigeren Het nieuwe management flexplek huren rotterdam zal de nadruk gaan leggen op een sterke besturing of houdt zich bezig met het dirigeren van de organisatie om de uitbouw van de organisatie te realiseren. Organisatiemedewerkers worden in hun zelfstandig functioneren beperkt. Wanneer dit een langere tijd voortduurt, ontstaat een situatie waarbij organisatiemedewerkers of afdelingen een drang krijgen naar meer verantwoordelijkheid. Er ontstaat een autonomiecrisis. Fase 3: Groei door delegatie Door het instellen van meer autonomie in de organisatie ontstaat meer zelfstandigheid in de organisatie. Dit wordt verwezenlijkt door delegatie: het overdragen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar lagere niveaus in de organisatie. Het voordeel hiervan is dat organisatiemedewerkers meer gemotiveerd worden. De topleiding heeft het gevoel de touwtjes niet meer in handen te hebben. Het resultaat hiervan is een beheerscrisis. Fase 4: Groei door flexplek huren amsterdam coördinatie Om het verloren terrein te herwinnen zullen extra coördinatiemechanismen moeten worden ingebouwd. Het gevolg hiervan is dat er een toename zal zijn van communicatie en informatie; dat moet aan regels en procedures gebonden worden. De organisatie krijgt daardoor een onflexibel karakter. Een bureaucratische crisis tekent zich af.

De zendingsorganisatie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Toch stelt Mintzberg dat de innovatieve organisatie de organisatievorm is van de tweede helft van de 2oste eeuw. Met name in relatief jonge bedrijfstakken zoals: de reclame, automatisering, filmindustrie, lucht en ruimtevaart en onderzoek, heeft deze organisatievorm een prominente plaats ingenomen.
6 De zendingsorganisatie Een zendingsorganisatie is gebaseerd op een sterke ideologie. Hiervan is sprake indien er bij de organisatieleden een uitgebreid systeem van waarden en overtuigingen bestaat dat deze organisatie onderscheidt van andere organisaties. Deze waarden en overtuigingen zijn diep verankerd in de organisatie. Er is sprake van charismatisch leiderschap. De vergaderruimte huren rotterdam doelstelling van de organisatie is duidelijk en inspirerend. Een ideologie kan over een van de hiervoor beschreven configuraties worden gelegd. Vaak gaat het hierbij dan om een ondernemers- of een innovatieve organisatie. Indien de ideologie de voornaamste drijfveer is ontstaat de zendingsorganisatie.
De zendingsorganisatie heeft de vorm van een amorfe massa (zie figuur 9.35). Er wordt in kleine eenheden door leden in dezelfde richting samengewerkt. Er bestaan weinig statusverschillen tussen de leden onderling. In de zuiverste vorm nemen de leden afwisselend elkaars werk over. De organisatie wordt bijeengehouden door standaardisatie van normen. In dit verband wordt er een groot belang gehecht aan selectie van nieuwe leden, indoctrinatie en vergaderruimte huren amsterdam socialisatie. Zendingsorganisaties kunnen zeer succesvol zijn omdat de organisatieleden geen conflicten kennen, zich volledig identificeren met de organisatie en zich hiervoor volledig inzetten. Het gevaar is aanwezig dat zendingsorganisaties geïsoleerd raken. Een voorbeeld van een zendingsorganisatie is de traditionele Israëlische kibboets.

Structurering

Gerelateerde afbeelding

Als we naar het omspanningsvermogen kijken zijn er altijd twee dimensies aanwezig: • de horizontale dimensie: het aantal direct ondergeschikten aan wie een leider leiding geeft. Dit wordt spanwijdte, spanbreedte of ‘span of control genoemd’; • de verticale dimensie: het aantal niveaus waaraan (in) direct leiding wordt gegeven. Het gaat hier om de mate waarin de wil van de leider tot de laagste organisatieniveaus doordringt. Dit wordt span diepte of ‘depth of control’ genoemd.
De grootte van het omspanningsvermogen wordt hoofdzakelijk door de volgende factoren bepaald:6 • de aard van de leider: deze is afhankelijk van de persoonlijkheidskenmerken en de deskundigheid van de leider en flexplek huren rotterdam de beschikbare tijd; • de aard van de medewerkers: het gaat hierbij om de persoonlijkheidskenmerken en de deskundigheid van de medewerkers; • de aard van de organisatie: deze is afhankelijk van de mate van delegatie, de ingebouwde communicatielijnen, de mate van planning, de toegepaste arbeidsverdeling, de organisatiecultuur en de besluitvormingsprocedures in de organisatie; • de aard van het werk: deze is afhankelijk van de variëteit, de complexiteit, de routinematigheid en de eenvormigheid van de te verrichten werkzaamheden; • het karakter van het werk: de vraag of het werk beleids- of uitvoeringsintensief van karakter is.
Uit deze factoren blijkt dat het omspanningsvermogen in iedere situatie apart bekeken moet worden. Wanneer zich een situatie voordoet dat een leider aan te veel ondergeschikten leiding geeft, kan op verschillende manieren naar een oplossing worden gezocht: • Meer delegatie van taken, met de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan het onderliggend niveau. De leider moet hierbij nog over voldoende mogelijkheden beschikken om de flexplek huren amsterdam gedelegeerde taken te controleren en bij te sturen. • Het toevoegen van een assistent-manager. Deze staat hiërarchisch onder de leider, maar is naar de ondergeschikten toe ten aanzien van uitvoerings-en/ofbeleidsmatige taken volledig bevoegd (zie figuur 9.8).

Organisatiegerichte methoden

Gerelateerde afbeelding

Uit onderzoek is tevens gebleken dat de mens in staat is om maximaal geconcentreerd te denken en te werken aan een zestal aandachtsgebie- aandachtsgebieden den tegelijkertijd. Belangrijk daarbij is dat de concentratie niet wegebt door onafgemaakt werk, wat is blijven liggen. Hiermee raak je je concentratie op de aandachtsgebieden kwijt. In een Personal Efficiency Program wat ontwikkeld is door het lnstitute for Business Technology bestaat de kern van dit probleem uit drie woorden: Doe het nu! Door dingen te doen die je nu kunt en moet doen onstaat een discipline, waardoor meer tijd overblijft voor de concentratie op de hoofdaandachtsgebieden.
Een organisatiegerichte flexplek huren rotterdam methode richt zich voornamelijk op het optima- organisatiegerichte methode Ier functioneren van de organisatie of onderdelen daarbinnen (bijvoor- organisatie of onderdelen beeld divisies, afdelingen en business units).
Risicomanagement Aan ondernemen zijn allerlei risico’s verbonden. Het bedrijfspand kan door een brand zwaar beschadigd worden, het computersysteem kan een aantal uren onbruikbaar zijn, de omzet van een bepaald product kan ernstig tegenvallen. Genoemde risico’s zijn niet allemaal van dezelfde orde. Risico’s kunnen gesplitst worden in twee categorieën: dynamische en statische risico’s. Van dynamische risico’s (ook wel speculatieve of ondernemingsrisi- dynamische risico’s co’s genoemd) wordt gesproken, wanneer het risico zowel tot winst als verlies kan leiden. Voorbeelden hiervan zijn de introductie van een nieuw product of de investering in een nieuwe onderneming. Hiernaast onderscheiden we flexplek huren amsterdam statische risico’s (of zuivere risico’s). De- statische risico’s ze risico’s kunnen we herkennen doordat er uitsluitend negatieve consequenties aan verbonden zijn. Voorbeelden hiervan zijn brand, overstroming of criminaliteit. In het kader van deze paragraaf willen we alleen ingaan op de statische risico’s.

Flexibele klantgerichte productie

Gerelateerde afbeelding

Traditioneel is in een organisatie het arbeidsproces in stukjes opgedeeld. Processen als productontwikkeling en het uitvoeren van een order worden in kleine deeltjes opgesplitst. Deze kleine deeltjes worden over de diverse afdelingen van een organisatie verspreid. De consequentie hiervan is dat er een traag en inflexibel systeem ontstaat. In stabiele markten is zo’n opdeling nog te verdedigen, in sterk veranderende markten niet meer. Hier draait het om flexibiliteit, kwaliteit en dienstverlening. Het gaat om het resultaat van het totale proces en niet om deeltjes daarbinnen.
Visie softwareleverancier van essentieel belang De Globe bv is de grootste ijzergieterij van Nederland. Onlangs heeft het bedrijf een nieuw flexplek huren rotterdam financieel informatiesysteem geïmplementeerd. Sinds begin jaren negentig dwingt de markt het bedrijf steeds flexibeler in te spelen op de wensen van klanten. Bij de selectie van het nieuwe systeem moest een keuze gemaakt worden tussen twee verschillende benaderingen, namelijk een bedrijfsbreed te implementeren totaaloplossing, of gespecialiseerde applicaties per bedrijfsproces. Gezien de toenemende druk op flexibele klantgerichte productie en de zwaardere eisen ten aanzien van leverbetrouwbaarheid is er gekozen voor een gespecialiseerde logistieke applicatie, die de steeds complexere productieprocessen het beste ondersteunt. De grote bedrijfsbrede oplossingen bieden weliswaar meer zekerheid op het gebied van integratie, maar hebben anderzijds beperkingen in hun functionaliteit per toepassingsgebied. Het was onmogelijk een systeem te kiezen dat over vijf jaar nog steeds tegemoet zou komen aan al de wensen. Daarom vond het bedrijf het belangrijk dat de softwareleverancier een duidelijke visie heeft op ontwikkelingen in de markt en het vakgebied, en ruimte biedt om met de inrichting en het gebruik van het flexplek huren amsterdam product te anticiperen op veranderingen. De voordelen van het nieuwe informatiesysteem zijn in twee categorieën samen te vatten. Enerzijds hebben ze betrekking op efficiency, anderzijds op een optimale informatievoorziening. Door een reorganisatie van het administratieve proces en het beter functionerend financieel informatiesysteem, is de afdeling van vijftien naar tien medewerkers afgeslankt. Tegelijkertijd worden de maandelijkse resultaten in de helft van de tijd berekend. Deze tijdsreductie heeft een belangrijke invloed op de interne informatievoorziening, omdat daardoor operaties eerder kunnen worden bijgestuurd en er alerter gereageerd kan worden op marktontwikkelingen.

Organisatie van creativiteit

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Ofschoon iedereen erkent dat het aanwezig zijn van creatieve managers en medewerkers van levensbelang is voor de continuïteit van een organisatie, blijkt echter dat veel grote organisaties onbedoeld de ontplooiing van hun medewerkers, en daarmee hun innovatiepotentieel, afremmen. Volgens E. Raudsepp, van het Amerikaanse adviesbureau Princeton Creative Research, staren bedrijven zich blind op de verbetering van productiviteit en kwaliteit, terwijl de creativiteit nauwelijks wordt bevorderd. Creativiteit is hierop juist van invloed, aangezien creativiteit: • de kwaliteit van oplossingen voor organisatieproblemen verbetert; • de weg wijst naar winstgevende innovaties; • de mensen motiveert; • persoonlijke vaardigheden op een hoger niveau brengt; • als katalysator optreedt voor de prestaties van groepen.
Creatieve managers hebben middelen tot hun beschikking om de vernieuwingszin, en daarmee de prestaties van zowel de flexplek huren rotterdam organisatie als de medewerkers te stimuleren en te verbeteren. In figuur 6.24 wordt de organisatie van creativiteit onder de loep genomen.
Toelichting: a Betrokkenheid van het topmanagement Betrokkenheid en steun van het topmanagement is een vereiste om creativiteit te organiseren in de hele organisatie. Deze ‘commitment’ wordt onder meer zichtbaar door het beschikbaar stellen van budgetten voor georganiseerde creativiteit en door het tonen van belangstelling voor ideeën. Dit kan geschieden door middel van een actieve participatie en evaluatie van de georganiseerde creativiteit. b Management van ideeën Het gaat hierbij om het ontwikkelen van methoden voor het stimuleren van flexplek huren amsterdam ideeënontwikkeling maar ook het er op na houden van een positieve houding ten aanzien hiervan. Dit uit zich in het scheppen van een creatief klimaat. Er kan worden gedacht aan het ontwikkelen van een ideeënbussysteem, het systematisch registreren en evalueren van ideeën of het bij elkaar harken van ‘rare’ ideeën. Het afkraken van kersverse ideeën is uit den boze.

De integratiestijl

Gerelateerde afbeelding

De integratiestijl: hiervan is sprake indien de manager zijn werk afstemt integratiestijl met het werk van andere managers. De manager maakt minder gebruik van zijn macht en meer van allerlei motivatietechnieken. 3 De afscheidingsstijl: hierbij hecht de manager veel waarde aan procedu- afscheidingsstijl res, richtlijnen, methoden en systemen. Het gaat dan veelal om routinematige kantoor huren rotterdam zaken die conform bepaalde voorschriften kunnen worden opgedragen en uitgevoerd. 4 De toewijdingsstijl: de manager is veelal een vakspecialist die leiding geeft toewijdingsstijl aan ondergeschikten die in korte tijd grote hoeveelheden werk moeten verzetten. Dit type leiderschap toont vaak trekken van autocratie, dat wil zeggen onbeperkte alleenheerschappij.
Reddin stelt dat positie 9.9, van Blake en Mouton, die Reddin de integratiestijl noemt, niet altijd de optimale situatie is maar dat deze afhankelijk is van de mate van effectiviteit van de leider(schapsstijl). Deze effectiviteit is echter kantoor huren utrecht afhankelijk van de situatie waarin leiding moet worden gegeven.
Volgens Reddin dienen leidinggevenden over bepaalde eigenschappen te bezitten die hun optreden in verschillende situaties effectief kunnen maken. Het gaat hierbij onder meer om: • Stijlbewustheid: hiermee wordt bedoeld dat de leidinggevende zich be- stijlbewustheid wust is van zijn eigen stijl van leiding geven en deze ook kan beoordelen. • Situationele gevoeligheid: de leidinggevende zal iedere situatie moeten situationelegevoeligheid kunnen kantoor huren amsterdam taxeren en beoordelen.
• Stijlflexibiliteit: het vermogen om de leiderschapsstijl aan te passen aan een (veranderde) situatie. • Veranderingsvaardigheid: de vaardigheid om de situatie op een zodanige wijze te veranderen dat deze effectiever kan worden bestuurd.
Aan de hand van een analyse van de situatie blijkt welke leiderschapsstijl het meest effectief zal zijn. Een meer of minder kantoor huren schiphol effectieve toepassing van deze leiderschapsstijl leidt tot de, in figuur 6.8, opgenomen managerstypen.
De kern van deze theorie is dat de manager zijn leiderschapsstijl in overeenstemming moet brengen met de eisen die vanuit de situatie worden gesteld.

‘Globalisering’

Gerelateerde afbeelding

In wat voor opzicht heeft de ‘globalisering’ invloed op uw organisatie? Enorme invloed. Zowel in de dagelijkse besluitvorming (een bom in LuxorEgypte, een devaluatie in Brazilië of een actie van een grote Amerikaanse of Aziatische concurrent heeft direct invloed op vervoersstromen en daarmee op de wijze waarop we pricing-en capaciteitsmanagement uitvoeren) als op middellange en langere termijn. De alliantievorming tot vier à vijf grote blokken in de wereldluchtvaart is in een eindstadium aangekomen. Aangezien KLM Revenue Management ook ‘managed on behalf’ van haar parters NWA Ine, Alitalia SPA en Kenya Airways, dient de organisatie flexibel, internationaal, creatief, open en alert met de belangen van verschillende ‘bottom lines; systemen en processen, mensen en culturen om te gaan. Je ontwikkelt en bouwt aan nieuwe allianties, nieuwe organisatiestructuren, je werkt aan gemeenschappelijke investeringen en intussen moet ook het geld voor KLM NV binnenkomen. Een ‘balancing act; die grote inzet en flexibiliteit van staf en organisatie vereist. Dit vereist een op en top professionele instelling van een ieder. Uit het onderzoek blijkt dat de manager nog meer van zijn energie aan zijn werk besteedt. Als ze niet meer op de werkplek zijn zijn ze ook nog geestelijk met hun werk bezig. Een voorbeeld hiervan is de manager die ’s avonds thuiskomt en tijd aan zijn gezin besteedt, waarbij zijn gedachten nog bij zijn werk zijn. (Een verschijnsel dat kantoor huren amsterdam overigens niet alleen uniek is voor managers!) Gemiddeld besteden managers 71 procent van hun energie en 62 procent van hun tijd aan hun baan. Een op de acht managers zegt zelfs 90 procent van de energie in zijn baan te stoppen.
Onder het management wordt de organisatieleiding verstaan die tot taak heeft de onderneming te besturen. Aangezien het vaak om meerdere personen gaat die gezamenlijk deze taak uitvoeren wordt er ook wel gesproken van ‘het managementteam.’
In het managementteam kan men managers met verschillende deskundigheden aantreffen, afkomstig uit de functionele gebieden die in de organisatie worden onderscheiden. Enkele voorbeelden hiervan zijn: in- en verkoop, financiering, pro-E Uit de media Kleurrijk management Bedrijven worden kleurrijker. Managers moeten leren omgaan met medewerkers uit verschillende culturen. Daarbij stuiten ze op onbegrip in de top, waar blanke mannen de dienst uitmaken. De Nederlandse arbeidsmarkt ontgroent, vergrijst en verkleurt. Daarnaast is er een duidelijke tendens naar internationalisering van het bedrijfsleven. Het is zaak alvast ervaring op te doen met het leiden van multiculturele organisaties, nu de druk nog niet zo groot is. Het ziet er namelijk naar uit dat de dominante, blanke cultuur een stapje terug zal moeten doen. Blanke, Hollandse mannen zullen een minderheidsgroep worden naast vrouwen, allochtonen, gehandicapten en ouderen. En voor al deze minderheden gelden de normale groepsdynamische processen. Minderheden passen zich doorgaans aan aan de meerderheid. Maar als er geen meerderheid meer is, kunnen de diverse groepen met elkaar in conflict komen of zich van elkaar afsluiten.